księgarnia informatyczna

Książka informatyczna wydawnictw: BTC Edition Exit Helion Help Microsoft Press Mikom Nakom PJWSTK Read Me Robomatic Skalmierski Tortech Translator WKŁ WNT WSISIZ

Kapitałem każdej firmy są przede wszystkim jej pracownicy. Banał? Tak! Prawda? Zawsze i wszędzie! Fakty są takie, że żadna firma nie będzie dobrze funkcjonować, jeśli nie zatrudnia kompetentnych ludzi. Kompetentnych, czyli takich, których umiejętności, wiedza i postawa w powierzonym obszarze pozwalają na efektywne wykonywanie pracy na danym stanowisku. Do zadań działu HR i osób rekrutujących kandydatów do pracy należy ocena tego, czy kompetencje konkretnego kandydata są właściwe w odniesieniu do stanowiska, na które aplikuje, oraz tego, czy dotychczasowy pracownik sprawdza się w zakresie zadań, jakie mu wyznaczono.

Metoda Assessment/Development Center (w skrócie AC/DC) pozwala na obiektywną ocenę kompetencji, czyli poziomu wiedzy, umiejętności i postaw pracowników oraz kandydatów do pracy. AC/DC to w uproszczeniu zestaw testów, rozmów, symulacji i ćwiczeń zaprojektowanych w ten sposób, aby sprawdzić, jak dana osoba poradzi sobie w określonej roli zawodowej. Dobrze przygotowany i rzetelny AC/DC pozwala przewidzieć potencjalny sukces aplikanta na danym stanowisku oraz minimalizuje ryzyko podjęcia złych decyzji związanych z zatrudnianiem lub awansowaniem kluczowych pracowników.

• Wprowadzenie do metody Assessment/Development Center
• Kompetencje jako główne kryterium oceny pracowników
• Narzędzia stosowane podczas sesji AC/DC
• Przygotowanie i przeprowadzanie sesji AC/DC
• Przykłady ćwiczeń z kluczem rozwiązań

Rozdziały:

Rozdział 1. Wprowadzenie do metody AC/DC (11)

• 1.1. Definicja Assessment/Development Center (11)
  
• 1.2. Historia AC/DC (13)
  
• 1.3. Czynniki wpływające na obiektywizm AC/DC (14)
  
• 1.4. Wykorzystanie AC/DC w procesie rekrutacji i rozwoju pracowników (15)
  
• 1.5. Podstawowe różnice pomiędzy AC i DC (15)
  
• 1.6. Zalety AC/DC (16)
  
  • 1.6.1. Wysoka skuteczność i trafność w porównaniu z innymi metodami (16)
  • 1.6.2. Obiektywna ocena oraz porównywalność ocen (16)
  • 1.6.3. Dopasowanie pracownika (kandydata) do potrzeb organizacji (16)
  • 1.6.4. Adekwatność w odniesieniu do kontekstu biznesowego (17)
  • 1.6.5. Wieloaspektowa informacja zwrotna dla uczestników (17)
  • 1.6.6. Budowanie wizerunku firmy (17)
  • 1.6.7. Kreowanie pożądanych postaw i zachowań (18)
  • 1.6.8. Spójność z systemami zarządzania kompetencjami w firmie (18)
  • 1.6.9. Minimalizacja ryzyka błędnej oceny, czyli oszczędności (18)
• 1.7. Wady AC/DC (18)
  
• 1.8. Wpływ wykorzystania sesji AC/DC na kulturę organizacyjną firmy (19)
  
• 1.9. Warunki efektywności metody AC/DC (19)

Rozdział 2. Kompetencje jako główne kryterium oceny w procesie AC/DC (21)

• 2.1. Kompetencje w AC/DC (21)
  
  • 2.1.1. Definicja kompetencji (22)
  • 2.1.2. Rodzaje kompetencji (23)
• 2.2. Słownik kompetencji (24)
  
  • 2.2.1. Tworzenie słownika kompetencji w firmie (25)
• 2.3. Przegląd różnych podejść i modeli kompetencji (26)
  
• 2.4. Definiowanie kompetencji - dobre praktyki (31)
  
  • 2.4.1. Trafna nazwa kompetencji (31)
  • 2.4.2. Niełączenie kompetencji zbliżonych treściowo (32)
  • 2.4.3. Rozłączność definicji kompetencji (32)
  • 2.4.4. Najważniejsze pytanie (33)
• 2.5. Wskaźniki behawioralne kompetencji (33)
  
  • 2.5.1. Definicja oraz lista wskaźników behawioralnych (33)
  • 2.5.2. Przypisanie wskaźników behawioralnych do poziomów każdej kompetencji (34)
  • 2.5.3. Przypisywanie do kompetencji poziomów zachowań, które różnią się między sobą jakościowo (34)
  • 2.5.4. Opis kompetencji uwzględniający charakter ćwiczeń podczas sesji AC/DC (38)
• 2.6. Profile kompetencyjne - ich zastosowanie w procedurze AC/DC (39)
  
• 2.7. Określenie kompetencji wymaganych na wybranych stanowiskach oraz ich poziomu oczekiwanego (40)
  
• 2.8. Definiowanie luk kompetencyjnych oraz przerostów kompetencji (44)

Rozdział 3. Narzędzia stosowane podczas sesji AC/DC (47)

• 3.1. Metodologia tworzenia narzędzi (47)
  
  • 3.1.1. Wybór ocenianych kompetencji (48)
  • 3.1.2. Określenie typu zadania (48)
  • 3.1.3. Pisanie scenariusza (48)
  • 3.1.4. Pilotaż (49)
  • 3.1.5. Standaryzacja (49)
• 3.2. Rodzaje narzędzi AC/DC (49)
  
  • 3.2.1. Narzędzia indywidualne (50)
  • 3.2.2. Narzędzia grupowe (55)
  • 3.2.3. Narzędzia symulacyjne (60)
  • 3.2.4. Wywiad kompetencyjny (63)
  • 3.2.5. Testy kompetencyjne (65)
  • 3.2.6. Testy psychologiczne (66)
• 3.3. Skalowanie poziomu trudności ćwiczenia, instrukcje przeprowadzania ćwiczenia, ocena wykonania (70)
  
• 3.4. Najczęstsze błędy popełniane przy tworzeniu zadań (71)
  
• 3.5. Zastosowanie poszczególnych narzędzi do najczęściej używanych kategorii kompetencji (73)
  
• 3.6. Tworzenie instrukcji do ćwiczeń (73)

Rozdział 4. Przygotowanie sesji AC/DC (75)

• 4.1. Analiza celów sesji (75)
  
• 4.2. Matryca "kompetencje - narzędzia" (76)
  
• 4.3. Kolejność ćwiczeń (77)
  
• 4.4. Zadania poszczególnych osób zaangażowanych w projekt (77)
  
• 4.5. Techniczne warunki realizacji sesji (79)
  
  • 4.5.1. Sale (79)
  • 4.5.2. Kamery wideo, sprzęt audio (79)
• 4.6. Podręcznik asesora (80)
  
• 4.7. Przygotowanie aktorów (80)
  
• 4.8. Odprawa asesorów (oraz aktorów) przed sesją (81)
  
• 4.9. Przygotowanie materiałów dla uczestników, asesorów i aktorów (82)
  
• 4.10. Harmonogramy sesji (82)
  
  • 4.10.1. Metody tworzenia harmonogramów (83)
• 4.11. Tworzenie arkuszy obserwacyjnych (85)
  
  • 4.11.1. Arkusz obserwacyjny z listą wskaźników (87)
  • 4.11.2. Arkusz obserwacyjny z listą wskaźników oraz plusami i minusami (87)
  • 4.11.3. Arkusz obserwacyjny z listą wskaźników oraz danymi ilościowymi (87)
• 4.12. Komunikacja w procesie AC/DC (89)
  
  • 4.12.1. Przed sesją (89)
  • 4.12.2. Na początku sesji (90)
  • 4.12.3. Prowadzenie sesji (91)
• 4.13. Informacja zwrotna dla zespołu asesorskiego po sesji (91)

Rozdział 5. Integracja wyników po sesji AC/DC (93)

• 5.1. Samodzielna ocena kompetencji uczestników AC/DC (94)
  
• 5.2. Indywidualny arkusz ocen (95)
  
• 5.3. Organizacja sesji integrującej wyniki testów (95)
  
• 5.4. Zbiorowy arkusz ocen (98)
  
• 5.5. Wskazówki dla koordynatora (98)
  
  • 5.5.1. Organizacja (99)
  • 5.5.2. Czego unikać w trakcie sesji integrującej (100)

Rozdział 6. Warsztat asesora (103)

• 6.1. Główne zadania asesora (103)
  
• 6.2. Profil kompetencyjny asesora (104)
  
• 6.3. Predyspozycje asesorów (105)
  
• 6.4. Obiektywizm asesora (106)
  
  • 6.4.1. Błędy poznawcze w ocenie (106)
  • 6.4.2. Sposoby przeciwdziałania błędom poznawczym w ocenie (108)
• 6.5. Dobór zespołu asesorskiego (109)
  
• 6.6. Ograniczenia występowania w roli asesora (110)

Rozdział 7. Przygotowanie raportów (111)

• 7.1. Typy raportów w odniesieniu do celu projektu (111)
  
• 7.2. Język raportów (112)
  
  • 7.2.1. Uzgodnienie form językowych używanych w raporcie (113)
• 7.3. Format raportów (114)
  
• 7.4. Raporty indywidualne i całościowe (115)
  
  • 7.4.1. Raport indywidualny (115)
  • 7.4.2. Raport całościowy (117)
  • 7.4.3. Udostępnianie raportów uczestnikom (118)

Rozdział 8. Informacja zwrotna jako podsumowanie procesu oceny i narzędzie rozwoju (121)

• 8.1. Etapy udzielania informacji zwrotnej (122)
  
  • 8.1.1. Początek sesji informacji zwrotnej (123)
  • 8.1.2. Opis procesu (124)
  • 8.1.3. Przedstawienie wyników (125)
  • 8.1.4. Podsumowanie/plany rozwoju (126)
• 8.2. Osoby odpowiedzialne i forma udzielania informacji zwrotnej (127)
  
• 8.3. Przygotowanie do udzielania informacji zwrotnej (127)
  
  • 8.3.1. Ustalenie miejsca i czasu udzielania informacji zwrotnej (128)
  • 8.3.2. Analiza raportu i opisów kompetencji (129)
  • 8.3.3. Wynotowanie przykładów zachowań (129)
  • 8.3.4. Przygotowanie działań rozwojowych możliwych w organizacji (129)
  • 8.3.5. Sporządzenie planu rozmowy (130)
• 8.4. Zasady udzielania informacji zwrotnej (130)
  
  • 8.4.1. Partnerstwo (131)
  • 8.4.2. Szacunek (131)
  • 8.4.3. Uczciwość (131)
  • 8.4.4. Wsparcie (132)
  • 8.4.5. Jasne reguły rozmowy (132)
  • 8.4.6. Posługiwanie się opisem zachowań, a nie cechami charakteru (132)
  • 8.4.7. Gotowość do udzielania wyjaśnień (133)
  • 8.4.8. Używanie technik coachingowych (134)

Rozdział 9. Wewnątrzorganizacyjne aspekty przeprowadzania sesji AC/DC (137)

• 9.1. Uzasadnienie dla przeprowadzania sesji AC/DC (137)
  
• 9.2. Zagrożenia podczas organizacji AC/DC (139)
  
  • 9.2.1. Ustalony i znany model kompetencji (140)
  • 9.2.2. Powtarzalność zadań (140)
  • 9.2.3. Brak informacji zwrotnej po sesji (140)
  • 9.2.4. Biegłość w AC/DC (140)
  • 9.2.5. Niewłaściwe wykorzystanie wyników (141)
• 9.3. Tworzenie wewnątrzorganizacyjnego zespołu asesorskiego (141)
  
• 9.4. Zewnętrzny zespół asesorski (142)

Załączniki (145)

• Z.1. Ćwiczenia grupowe (145)
  
• Z.2. Ćwiczenia symulacyjne (161)
  
• Z.3. Ćwiczenia indywidualne (175)
  
• Z.4. Wywiad behawioralny (208)
  
• Z.5. Całościowy harmonogram sesji (210)
  
• Z.6. Indywidualny harmonogram uczestnika sesji AC/DC (214)
  
• Z.7. Wzór raportu indywidualnego (215)
  
• Z.8. Wzór raportu całościowego (220)

adobe algorytmy apache asp autocad asembler bsd c++ c# delphi dtp excel flash html java javascript linux matlab mysql office php samba voip uml unix visual studio windows word

Księgarnia Informatyczna  zaprasza.