księgarnia informatyczna

Książka informatyczna wydawnictw: BTC Edition Exit Helion Help Microsoft Press Mikom Nakom PJWSTK Read Me Robomatic Skalmierski Tortech Translator WKŁ WNT WSISIZ

Kluczowe wskaźniki efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI) to jedne z najważniejszych narzędzi zarządzania w organizacjach. Mają ułatwiać ocenę działania organizacji poprzez pomiar stopnia realizacji jej celów, a przez to przyczyniać się do podejmowania właściwych decyzji.

Niestety, w wielu przypadkach przyjmuje się niewłaściwe KPI, co prowadzi do nieodpowiednich działań i spowalnia projekty. Konsekwencją jest niższa jakość współpracy z innymi jednostkami i ogólne pogorszenie pozycji organizacji.

Tymczasem jednym z warunków sukcesu zarządzania jest właściwe rozumienie i stosowanie wskaźników efektywności, a początkiem tego rozumienia - ich podział na wskaźniki rezultatu i wskaźniki efektywności.

Celem niniejszej książki jest wsparcie organizacji w opracowywaniu, wdrażaniu i stosowaniu najskuteczniejszych, zwycięskich KPI - takich miar efektywności, które mogą bardzo wiele zmienić poprzez sukcesywne dostosowywanie codziennych działań do strategicznych celów organizacji. Autor pokazał, w jaki sposób kierownicy mogą uniknąć najgroźniejszych pułapek i stworzyć KPI, które staną się cennym narzędziem zarządczym. Zaprezentowana metodologia jest prosta, zrozumiała, a przede wszystkim praktyczna. Dla każdego, kto ma wdrożyć KPI w swojej organizacji, ta książka okaże się bezcenna.

• Siedem cech KPI
• Istotne różnice pomiędzy wskaźnikami rezultatu i efektywności
• Nowy uproszczony sześcioetapowy proces ustalania i stosowania KPI
• Mity związane ze sferą mierzenia efektywności, które utrudniają osiąganie postępów
• Dlaczego KPI nie należy wykorzystywać w ramach systemów wynagrodzeń uzależnionych od wyników
• Doniosłość poglądów reformatorów paradygmatu (np. kwestia rezygnacji w ujęciu Petera Druckera)
• Znaczenie zrozumienia ciemnej strony miar efektywności
• Ustalanie skutecznych miar efektywności
• Zestaw narzędzi umożliwiających organizacji znalezienie krytycznych czynników sukcesu, źródła wszystkich istotnych miar
• Potrzeba posiadania wewnętrznego eksperta ds. pomiarów
• Sposób przewodzenia procesowi zmian i prowadzenia ich sprzedaży w sferze mierzenia efektywności
• Ponad 200 miar efektywności

Klucz do stworzenia prawdziwie zwycięskich KPI leży w Twoich rękach!

David Parmenter - jest czołowym ekspertem w zakresie tworzenia KPI, znanym ze skłaniających do myślenia, żywiołowych sesji, dzięki którym wiele organizacji zmieniło swoje podejście do zarządzania efektywnością i radykalnie poprawiło skuteczność. Prowadził warsztaty z udziałem tysięcy uczestników z 30 krajów, pracował dla firm Ernst & Young, BP Oil Ltd, Arthur Andersen i PricewaterhouseCoopers. Jest członkiem Związku Koncesjonowanych Księgowych Anglii i Walii. Regularnie publikuje w czasopismach profesjonalnych i biznesowych. Jest także autorem wielu książek o tej tematyce.

Spis treści:

CZĘŚĆ I. OBRAZ SYTUACJI

Rozdział 1. Wielkie nieporozumienie związane z KPI (29)

• Kluczowe wskaźniki rezultatu (30)
• Wskaźniki rezultatu (31)
• Wskaźniki efektywności (32)
• Kluczowe wskaźniki efektywności (33)
• Siedem cech KPI (37)
• Różnice pomiędzy KRI, KPI, RI oraz PI (40)
• Problem z wyprzedzeniem i opóźnieniem (40)
• Liczba wymaganych miar - zasada 10/80/10 (44)
• Znaczenie aktualnych pomiarów (46)
• Na jakim etapie jest Twoja podróż do krainy miar efektywności? (47)
• Przypisy (48)

Rozdział 2. Mity dotyczące pomiaru efektywności (49)

• Mit 1: większość miar prowadzi do lepszej efektywności (50)
• Mit 2: wszystkie miary działają skutecznie w każdej organizacji i w każdym czasie (50)
• Mit 3: wszystkie miary efektywności to KPI (51)
• Mit 4: dzięki powiązaniu KPI z wynagrodzeniem zwiększymy efektywność (51)
• Mit 5: możemy wyznaczyć odpowiednie cele na koniec roku (52)
• Mit 6: mierzenie efektywności jest stosunkowo proste, a właściwe miary są oczywiste (53)
• Mit 7: KPI są wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi (54)
• Mit 8: projekt pomiaru efektywności można przekazać firmie konsultingowej (55)
• Mity otaczające zrównoważoną kartę wyników (55)
• Przypisy (63)

Rozdział 3. Niezamierzone skutki: ciemna strona miar (65)

• Przykład: kolej miejska (65)
• Przykład: szpitalny oddział ratunkowy (66)
• Przykłady z książki Deana Spitzera (67)
• Wynagrodzenie uzależnione od wyników (67)
• Lista kontrolna dysfunkcyjnych miar efektywności (69)
• Przypisy (69)

Rozdział 4. Rewitalizacja efektywności (71)

• Pięć kamieni węgielnych (73)
• Wiele aspektów zarządzania efektywnością (87)
• Przypisy (97)

Rozdział 5. Strategia i jej znaczenie dla miar efektywności (99)

• Określenie misji, wizji, wartości i zasad szczupłego zarządzania organizacji (100)
• Tworzenie strategii zrozumiałej dla pracowników (102)
• Upewnij się, że Twoja strategia jest zrównoważona (103)
• Monitorowanie wdrażania strategii (104)
• Budowanie przyszłości (107)
• Przypisy (107)

CZĘŚĆ II. METODOLOGIA ZWYCIĘSKICH KPI

Rozdział 6. Tło metodologii zwycięskich KPI i jej migracja (111)

• Pierwotny proces 12 kroków (111)
• Nowy proces sześcioetapowy (113)
• Metodologia zwycięskich KPI i jej migracja (113)
• Przegląd sześciu etapów (115)

Rozdział 7. Kamienie węgielne procesu wdrażania kluczowych wskaźników efektywności (117)

• Kamień węgielny "partnerstwo z pracownikami, związkami zawodowymi i podmiotami zewnętrznymi" (118)
• Kamień węgielny "transfer uprawnień na pierwszą linię" (119)
• Kamień węgielny "pomiar i raportowanie tylko tego, co jest istotne" (121)
• Kamień węgielny "wyodrębnianie KPI z krytycznych czynników sukcesu" (122)
• Kamień węgielny "rezygnacja z procesów, które nie przynoszą efektów" (123)
• Kamień węgielny "powołanie wywodzącego się z organizacji dyrektora ds. pomiarów" (124)
• Kamień węgielny "zrozumienie definicji zwycięskich KPI w całej organizacji" (126)
• Przypisy (126)

Rozdział 8 . Skłonienie prezesa i wyższej kadry kierowniczej do zaangażowania się w zmiany (etap 1) (127)

• Pozyskanie wyższej kadry kierowniczej (127)
• Uzgodnienie harmonogramu, zasobów oraz metody (132)
• Korzyści wynikające z tego etapu (135)
• Przypisy (136)

Rozdział 9 . Podniesienie kwalifikacji zasobów wewnętrznych, aby umożliwić zarządzanie projektem KPI (etap 2) (137)

• Stworzenie zespołu zwycięskich KPI pracującego nad projektem w pełnym wymiarze czasu (138)
• Ustanowienie kultury i procesu "po prostu to zróbmy" (143)
• Korzyści wynikające z tego etapu (147)
• Przypisy (147)

Rozdział 10. Przewodzenie procesowi zmian i ich sprzedaż (etap 3) (149)

• Jak przeprowadzić transformację firmy Johna Kottera (149)
• Nauka sprzedaży z wykorzystaniem emocjonalnych bodźców wpływających na kupującego (151)
• Triki sprzedażowe, którymi należy się posłużyć, aby otrzymać zielone światło (152)
• Sprzedaż zwycięskich KPI pracownikom organizacji (158)
• Korzyści wynikające z tego etapu (162)
• Przypisy (162)

Rozdział 11. Znajdowanie operacyjnych krytycznych czynników sukcesu organizacji (etap 4) (163)

• Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu a skutki zewnętrzne (164)
• Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu - brakujące ogniwo (166)
• Zasady ustalania operacyjnych krytycznych czynników sukcesu (166)
• Cechy krytycznych czynników sukcesu (170)
• Cztery zadania dla celów identyfikacji operacyjnych krytycznych czynników sukcesu (171)
• Metodologie alternatywne (183)
• Korzyści wynikające z tego etapu (185)
• Przypisy (185)

Rozdział 12. Ustalenie miar, które będą skuteczne w naszej organizacji (etap 5) (187)

• Jak należy ustalać miary - przegląd (187)
• Ustalanie miar efektywności zespołów (188)
• Zapisywanie miar efektywności w bazie danych (196)
• Oddzielanie ziarna od plew (198)
• Znalezienie KRI, które należy raportować zarządowi (200)
• Znajdowanie zwycięskich KPI (201)
• Galeria miar (203)
• Korzyści wynikające z tego etapu (204)
• Przypisy (204)

Rozdział 13. Pozyskiwanie miar napędzających efektywność (etap 6) (205)

• Opracowanie platformy sprawozdawczej dla wszystkich szczebli organizacji (205)
• Umożliwienie stosowania zwycięskich KPI (209)
• Dopracowywanie KPI, aby utrzymać ich znaczenie (212)
• Korzyści wynikające z tego etapu (214)
• Przypisy (214)

Rozdział 14. Raportowanie miar efektywności (215)

• Prace Stephena Fewa w dziedzinie wizualizacji danych (215)
• Raportowanie KPI kierownictwu i pracownikom (216)
• Raportowanie miar efektywności kierownictwu (219)
• Raportowanie miar efektywności pracownikom (223)
• Raportowanie miar efektywności zarządowi (228)
• Raportowanie zespołowych miar efektywności (233)
• Wzajemne dopasowanie raportów miar efektywności (235)
• Projektowanie raportów dostosowanych do obecnych technologii (236)
• Przypisy (237)

CZĘŚĆ III. NIEZBĘDNIK DYREKTORA DS. POMIARÓW

Rozdział 15. Zasoby dla dyrektora ds. pomiarów (241)

• CMO potrzebuje klastra mentorów (241)
• Wytyczne dla zewnętrznego facylitatora KPI (242)
• Pamiętaj o podstawach (245)
• Zasoby (245)
• Prowadzenie warsztatów (248)
• Wnioski z wdrożeń (250)
• Przypisy (260)

Rozdział 16. Studia przypadków z warsztatów krytycznych czynników sukcesu (261)

• Pierwsze studium przypadku z sektora prywatnego: azjatycki koncern (261)
• Drugie studium przypadku z sektora prywatnego: firma medyczna (262)
• Trzecie studium przypadku z sektora prywatnego: zakład produkcji leśnej (264)
• Czwarte studium przypadku z sektora prywatnego: firma produkująca samochody (266)
• Piąte studium przypadku z sektora prywatnego: firma handlująca drewnem (266)
• Szóste studium przypadku z sektora prywatnego: bank inwestycyjny (266)
• Pierwsze studium przypadku organizacji non-profit: klub golfowy (268)
• Drugie studium przypadku organizacji non-profit: Surf Life Saving (270)
• Pierwsze studium przypadku organizacji sektora publicznego (274)
• Drugie studium przypadku organizacji sektora publicznego (275)
• Studium przypadku stowarzyszenia księgowych (276)
• Studium przypadku organizacji dobroczynnej (276)

Rozdział 17. Popularne krytyczne czynniki sukcesu i odpowiadające im miary (279)

Rozdział 18. Porównanie z innymi metodologiami (287)

• Główne różnice między metodologiami zrównoważonej karty wyników i zwycięskich KPI (287)
• PuMP Stacey Barr (289)
• Zrównoważona karta wyników Paula Nivena (293)
• Przypisy (294)

Rozdział 19. Niezbędnik prezesa (297)

• List do Ciebie, prezesie (297)
• Przywództwo w zakresie mierzenia efektywności musi pochodzić od prezesa (300)
• Przypisy (302)

Dodatek A. Fundamenty systemów wynagradzania opartych na wynikach (303)

• Miliardowe prezenty (303)
• Fundamenty (304)
• Przypisy (317)

Dodatek B. Projekt zakresu obowiązków dyrektora ds. pomiarów (319)

• Zarys (319)
• Obowiązki dyrektora ds. pomiarów (320)
• Umiejętności i doświadczenie (321)

Dodatek C. Prowadzenie skutecznych prezentacji (323)

Dodatek D. Baza danych miar efektywności (329)

adobe algorytmy apache asp autocad asembler bsd c++ c# delphi dtp excel flash html java javascript linux matlab mysql office php samba voip uml unix visual studio windows word

Księgarnia Informatyczna  zaprasza.